Почему ты пошла в МГИМО?
Сейчас перед абитуриентами большой выбор вузов, а когда мы поступали в универ, подобного разнообразия не было — «Вышка» в те времена еще не считалась такой крутой. И, честно говоря, нас и поступало-то не очень много. У меня все получилось, потому что я просто хорошо знала английский и очень любила математику.
Из каких соображений ты выбрала факультет международных экономических отношений (МЭО) и бухучет? Только из-за математики и английского?
В семнадцать лет я не представляла свою карьеру от начала до завершения и вообще понятия не имела, чем собираюсь заниматься в будущем. Да, я любила языки и математику, поэтому пошла в МЭО. Специальность мы выбирали уже после третьего курса, в последний год бакалавриата. Я остановилась на бухучете, потому что остальные специализации, вроде маркетинга и финансовых инструментов, как-то меня не привлекали, я была от них максимально далеко. Поэтому методом исключениям решила: «Ну ладно, учет так учет». В итоге оказалось, что я в этом в принципе неплоха.
Каково там было учиться?
МГИМО — эдакий закрытый мини-клуб по интересам, так что мне было прикольно. Вокруг тусовались очень интересные ребята, с которыми мы вместе активно учили языки. Я это дело так полюбила, что до сих пор не могу остановиться.
Какой сейчас язык учишь? Скажи что-нибудь на нем.
Последние три года учу итальянский. Parlo italiano unpo.
Кстати, а где ты училась в магистратуре?
А нигде. После бакалавриата я сразу пошла работать в «большую четверку» аудиторов (туда входят компании Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young и KPMG. — Прим. SRSLY), отучилась там и сдала экзамены АССА (Association of Chartered Certified Accountants). Чтобы стать полноправным членом этой международной финансово-бухгалтерской организации, нужно сдать двенадцать или четырнадцать экзаменов по финансовым предметам на английском. И я когда начала погружаться в это все, то поняла, что в наших магистратурах я не смогу получить сопоставимых знаний . В том же английском образовании accountancy — это более широкое понятие, не только бухгалтерия, а вообще финансы в целом.
Как я понимаю, ты тогда все успешно сдала?
Да, я уже несколько лет являюсь членом АCCA. Кстати, когда я ушла из «большой четверки», то подалась в тот же год на грант и выиграла одну из пяти стипендий по миру. Получилось так, что мне оплачивала обучение уже сама АCCA — очень удобно.
Хорошо устроилась. Получается, что ты сначала пошла в аудит, проработала там какое-то время, подросла, а потом сразу пошла уже в McKinsey & Company.
Нет, там все же был небольшой промежуточный этап. Меня тогда из аудита сманили в другое место, где я проработала восемь месяцев, наладила систему отчетности по МСФО (международные стандарты финансовой отчетности. — Прим. SRSLY) и ушла прямиком в McKinsey.
Так, внезапный вопрос: каково это стать CFO?
Я никогда не сидела и не мечтала о себе, сидящей в кресле финансового директора. Мне скорее казалось, что это не для меня, но так сложились обстоятельства, мне сделали оффер, и я ответила «да». Сначала было страшно, я чувствовала себя маленькой девочкой, которой разрешили пересесть за большой стол для взрослых. Мне все время хотелось найти каких-нибудь суперопытных финансовых директоров, которые бы могли рассказать все правила игры. Но за первые полгода я сама со всем освоилась, и сейчас мне вполне комфортно в этой роли.
У тебя большая команда?
Сейчас у меня в подчинении семь человек, в конце года придет восьмой, и пока мы на этом остановимся.
Ты считаешь себя хорошим менеджером?
Хороший менеджер для каждого разный. Кому-то с одними людьми комфортнее работать, кому-то с другими. Кому-то нравится, когда задачи ставятся четко, а кому-то, когда дают набросок того, что нужно сделать, предоставляя полную свободу. У меня команда, которая может со мной работать. И по моему опыту взаимодействия с другими менеджерами думаю, что я в целом неплоха.
Твоя команда тебя любит?
Мне кажется, что да. По крайней мере ребята говорят, что любят.
Вообще, важно ли, чтобы команда любила своего менеджера?
Наверное, любовь — это очень сильно сказано, но между коллегами должны быть хорошие отношения, взаимопонимание, уважение. То, что сейчас называется комфортной и безопасной психологической средой. Главное — безопасной.
Звучит как индивидуальный подход. Кстати, у тебя были проблемы с делегированием? Часто бывает сложно переступить через себя в этом плане.
Не сказала бы, что к каждому в команде нужен индивидуальный подход, скорее необходимо в определенный момент понять, с какими людьми ты сработаешься, а каким с тобой как с менеджером будет некомфортно. И чем раньше ты это осознаешь и вы с человеком разойдетесь каждый своей дорогой, тем лучше. Но прийти к тому, чтобы как-то к этому легче относиться, — это прямо-таки целый путь.
То же самое касается делегирования. Если ты сам был очень хорошим исполнителем, который всегда все старался делать на «пятерку», и потом перед тобой встает задача что-то перепоручить, то начинаются сложности, так как человек сделает ее не так, как ты. И тут происходит самоедство, мол, «я ставлю под удар свое доброе имя»…
Мне кажется, делегирование — это одна из тех штук, которая только частично зависит от того, есть ли кому передать дела. В основном это про разобраться с собой. Для развития, роста команды и своего собственного очень важно дать людям пару раз облажаться и понести за это ответственность.
И как ты даешь им облажаться? Какой подход здесь работает?
Это так называемый strength-based approach — когда сотрудников развивают не на основании каких-то необходимых навыков, умений или определенных свойств, которые должны быть, а скорее идут по стратегии развития сильных сторон каждого человека — чтобы дать вектор его развитию в соответствии с этими качествами. Понятно, что когда у бухгалтера проблемы с вниманием к деталям, то надо его подтягивать, особенно если человек хочет продолжать в этой сфере работать.
В целом практически любую задачу можно решить по-разному. Мы делаем это так: каждый сам для себя определяет свои сильные стороны и потом обсуждает их потенциал с менеджером. В зависимости от этого роли или задачи могут распределяться по-другому. Например, человеку можно дать задачу сложнее, чем обычно, но упаковать ее так, чтобы ему было проще с ней справиться. Но я больше адепт другого подхода — end-to-end, когда один человек полностью отвечает за один процесс от и до. Например, за оплату поставщикам.
Правильно, так и должно быть!
У нас это касается даже самых юных членов команды. Мне кажется, это, во-первых, кратно повышает уровень знания того, чем мы тут вообще все занимаемся, а с другой стороны — прокачивает ответственность и способствует росту духа предпринимательства у каждого. Потому что когда ты отвечаешь за какой-то кусок от и до, то видишь его со всех сторон, и в силу этого тебе проще предлагать какие-то идеи по его изменению, улучшению и так далее. Это позволяет культивировать (сейчас все айтишники будут смеяться) продуктовый подход в бухгалтерии. Потому что когда человек видит процесс от и до, то может рассматривать это как продукт, который он предоставляет, например, внутренним клиентам.
К теме про ответственность. Ты же, наверное, управляешь просто космическими суммами?
Скорее всего, никто не знает. (Смеется.)
Только ты и знаешь. Вся эта ответственность как-то влияет на твое ментальное здоровье? Как ты с этим справляешься?
О, да. Но я в принципе гиперответственная и люблю все делать идеально, на «пятерочку», предусматривая все возможные исходы. Поэтому в самом начале работы в этой должности мне было очень сложно, так как все время казалось, что раньше я управляла какими-то мифическими цифрами, а сейчас на мне вполне себе реальные деньги. И если я сейчас где-нибудь накосячу, то, например, может случиться задержка зарплаты, что вообще само по себе очень не очень. Есть ощущение, что больше, чем в этом году, я над собой никогда не работала.
Как ты вообще заботишься о себе?
Как оказалось, мое эмоциональное и психическое состояние имеет огромное влияние на команду. Потому что бывают моменты, когда кажется, что все плохо и ужасно, и хотя каждый раз потом оказывается, что все хорошо, я в таких ситуациях просто вибрирую. И когда коллеги приходят за каким-нибудь советом и видят меня в таком состоянии, то это их самих выбивает из равновесия, что совсем не способствует продуктивности.
С другой стороны, я должна принимать довольно важные решения на моей позиции, а для этого нужно быть устойчивой и следить, чтобы тебя не «несло». Поэтому для меня очень большое значение имеет work-life balance: я должна высыпаться, я должна хорошо и разнообразно питаться, плюс у меня обязательно должны быть какие-то активности для себя, помимо работы, например, книжку почитать, итальянский поучить.
Еще очень важно находиться подальше от офиса в нерабочие часы. Во-первых, когда ты в него возвращаешься — ты рад его видеть, а не так, что закрыл глаза перед ноутбуком, потом открыл, а уже утро, и ты снова перед ноутбуком. А во-вторых, разноплановая деятельность позволяет находить неожиданные креативные решения. То есть, читая книжки, смотря фильмы, ходя на выставки, ты расширяешь свой кругозор и таким образом можешь почерпнуть из этих вселенных какую-нибудь интересную мысль для работы.
А можешь привести какой-нибудь пример креативного решения в бухгалтерии?
Многие из тех, кто общался с бухгалтерией, сталкивались с тем, что там все очень четко: определенный набор документов, определенные правила, как делать можно и как делать нельзя. Но, когда к тебе приходят люди, которые не работают в бухгалтерии, и им необходимо решить конкретную проблему, тебе нужно очень быстро включиться в эту задачу и перевести ее на бухгалтерский, а потом найденное решение перевести обратно на бизнесовый или просто какой-то общепонятный всем язык. Это один из немногих примеров того, как в профессии ты можешь постоянно шевелить свое сознание.
Что больше всего ты любишь в своей сфере — в бухучете, в финансах?
Я люблю разнообразные движения в компании, покупки чего-либо, организацию мероприятий, интервью, исследовательскую деятельность и как это все собирается и очень красиво и элегантно укладывается в несколько цифр на одном листочке Excel. Такое вот поэтичное рассуждение о бухгалтерии получилось. (Смеется.)